La maladie de la démocratie : repenser l’avenir civique à travers le cas du Liban (3/4)
Victor Jardin - 12/01/2026
Partout dans le monde, la démocratie est mise à rude épreuve, et le Liban en offre un reflet saisissant. Des décennies de corruption et de paralysie ont épuisé la confiance du public. Pourtant, au cœur de l’effondrement, de nouveaux mouvements civiques et des voix issues de la diaspora continuent de se battre pour le changement.
Cette série explore ces efforts pour reconquérir l’espace politique. Le premier entretien, avec l’activiste Layal Beyhum, s’intéressait à la manière dont la jeunesse et la diaspora libanaises redéfinissent l’engagement civique depuis le soulèvement de 2019 (cliquer ici). Le deuxième, avec Michel Helou, secrétaire du Bloc National évoquait le rôle et la responsabilité des hommes politiques libanais et de leurs partis dans la crise démocratique à laquelle le Liban fait face (cliquer ici).
À travers les entretiens qui suivent, la série poursuit une question qui dépasse largement le cas libanais : lorsque les institutions s’effondrent, les citoyens peuvent-ils réinventer la démocratie par le bas ?
“Le Liban doit apprendre à utiliser toutes ses ressources, à commencer par sa société civile”.
Entretien avec Nabil Barbir.
Nabil Barbir est un acteur de la société civile libanaise et l'auteur d’une thèse sur lien entre la structure des réseaux d’ONG et leur efficacité, en étudiant ceux qui sont nés après l’explosion du port de Beyrouth. Il a travaillé avec Live Love Lebanon, organisation qui était à la tête d’un de ces grands réseaux – le Beirut Relief Coalition –, où il a œuvré pour sensibiliser le gouvernement et la société civile libanais à la gouvernance collaborative et à la localisation de l’aide humanitaire et au développement.
AL Mawja: Pour nos lecteurs, pouvez-vous définir ce que vous entendez par gouvernance collaborative ?
Nabil Barbir : L’idée de la gouvernance collaborative, c’est d’encourager les institutions publiques à travailler main dans la main avec la société civile, afin d’assurer les services publics que le gouvernement ne saurait fournir et de rendre le secteur public plus participatif. In fine, la gouvernance collaborative cherche à créer davantage de lien entre les citoyens et leur État, par le biais de la société civile. Dans le cas du Liban, la gouvernance collaborative est avant tout utile pour gérer les crises (sécuritaire, économique…) que traverse le pays. C’est ce qu’a tenté le 3RF (Reform, Recovery and Reconstruction Framework), un mécanisme censé structurer la réponse à la crise. Lancé en décembre 2020 après l’explosion du port de Beyrouth, il a été la première véritable tentative de gouvernance collaborative au Liban.
Pour la première fois, un cadre institutionnel réunissait le gouvernement, la société civile, le secteur privé et les bailleurs internationaux autour d’une même table de décision. Structuré autour de quatre piliers (gouvernance et redevabilité, emploi, protection sociale et services publics), il visait à transformer la réponse d’urgence en projet de reconstruction durable et inclusif. Le dispositif a malheureusement été ralenti par des blocages politiques et une forte politisation, ce qui a généré une réelle frustration parmi les acteurs engagés. Mais malgré ces limites, le 3RF reste une expérience pionnière, saluée pour avoir ouvert un espace inédit de dialogue et de coopération entre l’État et la société civile, une base précieuse pour repenser la gouvernance à long terme au Liban. Il est aujourd’hui en cours de réactivation, et un nouveau gouvernement plus réformiste pourrait, je l’espère, être plus ouvert à ce type de démarche.
Ma thèse portait plus particulièrement sur l’impact de la structure des réseaux d’ONG sur leur efficacité, dans le contexte post-explosion de Beyrouth. À cette époque, de grands réseaux humanitaires se sont formés pour pallier la défaillance de l’État.
Présentation du 3RF. Crédits: 3RF.
Al Mawja : Votre étude compare deux réseaux : le Beirut Relief Coalition (BRC) et Uniting Lebanon (UL). Qu’est-ce que ces expériences révèlent des forces et des limites chaque structure de réseau ?
Nabil Barbir : J’ai analysé ces deux réseaux à partir d’un cadre théorique sur les formes de gouvernance en réseau. Trois grands modèles y sont distingués :
- Le lead organization network (structure verticale, avec un acteur pivot) ;
- La shared governance (structure horizontale où toutes les organisations participent à égalité) ;
- Et le modèle intermédiaire, la network administrative organization (NAO), où une entité spécifique est mandatée pour coordonner le réseau, un peu comme un secrétariat permanent.
J’ai ensuite évalué ces structures selon plusieurs critères de performance :
- Le niveau de confiance entre les membres (willingness to accept vulnerability),
- Le nombre de participants,
- Le degré de consensus sur les objectifs du réseau,
- La présence de compétences spécifiques nécessaires à la coordination (network-level competencies).
Le BRC correspondait à un modèle vertical : une organisation leader (Live Love Beirut) centralisait la gestion, la répartition des ressources et la communication. Cette structure, bien que hiérarchisée, a montré une forte efficacité opérationnelle, surtout dans l’urgence post-explosion, grâce à une relation de confiance claire entre le centre et les membres. À l’inverse, UL adoptait une gouvernance horizontale, plus démocratique, mais avec plus de cent organisations participantes. Cette multiplicité a renforcé la légitimité du réseau mais ralenti la prise de décision. Dans ce type de configuration, l’absence d’une coordination centralisée nécessite un niveau de confiance et de consensus beaucoup plus élevé, difficile à maintenir sur la durée.
Mes résultats montrent donc que l’efficacité dépend d’un équilibre : trop de centralisation limite la participation, trop d’horizontalité dilue la coordination. Le modèle le plus performant, dans la pratique, est souvent celui d’une NAO hybride, qui combine coordination centrale et gouvernance participative.
Al Mawja : Cela veut-il dire qu’un réseau ne peut pas fonctionner sans leadership fort ?
Nabil Barbir : Pas forcément « fort », mais clair et légitime.
Un réseau efficace n’a pas besoin d’un chef qui impose, mais d’un acteur ou d’un organe capable d’orchestrer la coopération, de maintenir la cohérence et d’assurer la redevabilité. C’est une forme de leadership distribué : un leadership de facilitation, plus que de domination.
Il faut aussi reconnaître les limites structurelles de la démocratie directe : dans un petit groupe, comme l’agora grecque, la délibération collective fonctionne ; à grande échelle, il faut des mécanismes de médiation et de coordination. La collaboration ne se substitue pas à la coordination ; elle en dépend.
Bande-dessinée satirique décrivant les épreuves du quotidien pour tout citoyen libanais. Crédits: Victor Jardin.
Al Mawja : Vous soulignez cependant que UL, malgré ses lenteurs, a permis de briser des barrières communautaires. Peut-on dire que son efficacité a été surtout sociale ?
Nabil Barbir : Tout à fait. Si UL a été moins performant d’un point de vue logistique, il a joué un rôle déterminant dans la reconstruction du tissu social. Il a rassemblé des associations issues de confessions, de régions et de milieux très divers autour d’objectifs communs : assistance, santé, logement, éducation. Dans un pays où le système confessionnel a fragmenté la société, cette dynamique de coopération transcommunautaire est en soi une victoire politique. UL a donc incarné une efficacité sociale et symbolique, là où BRC incarnait une efficacité opérationnelle.
Les deux expériences, complémentaires, montrent que la gouvernance collaborative n’est pas un modèle unique, mais un spectre d’approches dont la réussite dépend du contexte, du nombre d’acteurs, du niveau de confiance et de la nature des objectifs poursuivis.
Al Mawja : Certains qualifient le Liban de « République des ONG ». Que pensez-vous de cette formule ?
Nabil Barbir : Les ONG ont été nécessaires pour combler les vides laissés par l’État. Leur rôle n’est pas de remplacer le gouvernement, mais de fournir des services essentiels quand celui-ci échoue.
Mais il ne faut pas exagérer : parler de “République des ONG” est une formule de propagande. Les ONG humanitaires ne disposent ni des moyens ni du mandat pour développer le pays. Elles sont complémentaires, pas substitutives. Et il faut rappeler que leurs budgets sont sans commune mesure avec ceux de l’État.
Le vrai problème, c’est que nous avons un État sans nation : un système hérité d’un mélange entre institutions ottomanes, constitution française et compromis confessionnel de Taëf. Ce système doit mourir pour laisser place à un modèle qui mobilise toutes les ressources du pays, à commencer par sa société civile, qui est forte, organisée et connectée à des financements internationaux.
Al Mawja : Vous évoquez le Lebanon Humanitarian and Development Fund (LHDF) comme exemple de bonne gouvernance. Pouvez-vous préciser ?
Nabil Barbir : Le LHDF regroupe environ 90 ONG et fonctionne avec une gouvernance solide et transparente. C’est aujourd’hui l’un des réseaux les plus efficaces.
Mais il reste encore peu représentatif : chaque région a ses propres réseaux, et une centralisation reste difficile. L’avenir passe sans doute par la « localisation » : renforcer les ONG locales, souvent très mobilisées mais sous-financées, surtout depuis le retrait progressif de USAID.
Quartier de Hamra, Beyrouth. Crédits: Victor Jardin
Al Mawja : Justement, comment la réduction des financements internationaux transforme-t-elle le paysage ?
Nabil Barbir : Le système change profondément : la baisse des fonds pousse les acteurs à se recentrer sur le niveau local. L’exemple du RDPP, un programme regroupant plusieurs pays européens, est intéressant : au lieu de financer directement de grandes ONG internationales, ils créent des unités locales chargées de sélectionner et de soutenir les projets menés par des ONG locales.
C’est un modèle beaucoup plus efficace que celui des grandes agences onusiennes, trop lourdes et éloignées du terrain. Je pense que c’est vers ce type de gouvernance décentralisée et contextualisée que nous allons.
Avec les récentes réductions de financement, je m’attends à une transformation majeure du paysage humanitaire et du développement. Nous constatons déjà une réduction significative de la présence des Nations Unies à l’échelle mondiale ainsi qu’un redimensionnement des ONG internationales. Dans ce contexte, des réseaux tels que le LHDF devraient jouer un rôle beaucoup plus important à l’avenir.
Les grandes ONG locales (notamment celles siégeant au comité directeur du LHDF), qui disposent d’une expérience étendue et de capacités institutionnelles solides, finiront par assumer les fonctions actuellement occupées par les ONG internationales : diriger des projets de manière transparente grâce à de bons systèmes de gouvernance, offrir du renforcement de capacités et jouer un rôle accru dans les décisions relatives à l’allocation des financements.
Ce modèle est plus contextualisé, localement dirigé et plus rentable. Il permettrait d’améliorer un secteur devenu, dans une certaine mesure, complaisant, lent et parfois détaché des réalités du terrain.
Al Mawja : Pensez-vous que l’État libanais pourrait s’inspirer de la gouvernance collaborative pour restaurer la confiance citoyenne, et ces formes de coopération peuvent-elles devenir une alternative durable aux institutions traditionnelles ?
Nabil Barbir : Oui, à condition que l’État accepte de changer de rôle : il doit devenir arbitre et coordinateur, non plus propriétaire exclusif du pouvoir. La gouvernance collaborative ne cherche pas à se substituer à l’État, mais à lui redonner sens et légitimité, en favorisant une prise de décision partagée entre les institutions, la société civile, les municipalités et le secteur privé.
Un exemple parlant est celui du projet de gestion des déchets récemment proposé par un collectif d’ONG libanaises. Ce plan, encore à l’état d’ébauche, imagine une coopération structurée entre le gouvernement, les collectivités locales et les organisations spécialisées comme Arcenciel, Live Love Recycle ou Cedar Environmental. L’idée est de mutualiser les compétences pour bâtir une stratégie nationale fondée sur le tri à la source, la valorisation des déchets et la production locale d’énergie, tout en formant les élus municipaux aux pratiques de l’économie circulaire.
Même s’il n’a pas encore été mis en œuvre, ce projet illustre le potentiel d’une gouvernance horizontale et inclusive : quand les acteurs publics et civils se parlent, les solutions deviennent plus réalistes, mieux acceptées et plus durables. C’est dans cette logique que la gouvernance collaborative peut servir de laboratoire de refondation de l’État, non pas en le contournant, mais en le reconnectant à la société.
Votre recherche mentionne aussi le rôle des outils numériques. Peuvent-ils transformer la gouvernance libanaise ?
Nabil Barbir : Absolument. Les outils numériques changent les règles du jeu : ils permettent une coordination plus fluide, une transparence accrue et une prise de décision participative, même à grande échelle. Cela remet en question l’idée selon laquelle trop de participants fragilisent un réseau.
Aujourd’hui, de nombreuses ONG locales s’intéressent à l’intelligence artificielle pour optimiser leur travail malgré le manque de moyens humains. Le mouvement est lent, mais prometteur.